Column: Lerend vermogen

Lees ook: SaxNow wint prijs met co­lumn ‘Ne­ven­in­kom­sten’ van Frank Fut­se­laar; én krijgt aan­moe­di­ging

Maar de berichten dat boven op de bestaande bezuinigingen er nog een extra pakket aan besparingen moet komen is toch reden voor extra zorg, en dus, onherroepelijk, minder luchtigheid. Alleen al het feit dat een bestuurder zegt dat de situatie ‘niet direct alarmerend is’, is voor mij genoeg reden om gealarmeerd te zijn.

De respons van ons bestuur lijkt vooral een voortgaande centralisatieslag. Er moet meer worden overgezet naar centraal en academies moeten misschien fuseren. Ik betwijfel of dat gaat werken, en ik betwijfel ook of het centrale niveau nou altijd het meest efficiënt is.

De beste manier om dit soort uitdagingen aan te gaan is volgens mij om een lerende organisatie te zijn. Dat klinkt als een open deur voor een hogeschool, maar dat is het niet, want het gaat er ook om hoe je eigen ervaringen als organisatie gebruikt om jezelf te verbeteren en veranderen. Ik vraag me af of wij dat wel op een goede manier doen.

Marktaandeel

Neem onze locatie in Apeldoorn. Al sinds jaren is de uitbreiding daarvan een grote prioriteit, om het marktaandeel van Saxion te vergroten. En al jaren blijft de studentengroei daar achter bij de verwachtingen, wat nu dus medeoorzaak is voor een extra besparingspakket. En wat is de reactie op deze tendens? Vooral blijven inzetten op groei in Apeldoorn. Misschien moet iemand op centraal niveau de term “sunk-cost fallacy” eens googlen, wil ik maar zeggen. Dan is er in ieder geval iets geleerd.

Prima, dat gemopper van mij, maar wat moet er dan wel gebeuren? Nou, ik zie wel degelijk positieve dingen gebeuren, op decentraal niveau, waarvan ik denk dat wij als organisatie als geheel meer van kunnen opsteken. Neem de opleiding Civiele Techniek. Nog niet zo lang geleden dreigde zelfs mogelijke opheffing van die opleiding door de enorm teruggelopen studentenaantallen.

Op dit moment is het aantal ingeschreven nieuwe studenten verdubbeld ten opzichte van vorig jaar, tegen alle tendensen in. Indrukwekkend. Dan wil ik graag weten: hoe hebben ze dit gedaan? Ik weet dat er veel is gebeurd voor de werving van civiele techniek, van landelijke campagnes tot Smart Solutions studentenprojecten. Maar wat heeft precies gewerkt? Wat kunnen we inzetten in de rest van de organisatie?

Naar een zeven-en-een-half

Of neem onze opleiding HBO-ICT (ik moet, geloof ik, tegenwoordig alleen ICT, zeggen, maar dat doe ik niet, want “HBO” is noch een verwarrende, noch een negatieve term). Daar zijn in een paar jaar tijd in de studentenevaluaties in de Nationale Studentenenquête gestegen van een dikke zes naar een zeven-en-een-half. Een enorme prestatie. Maar hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen? Laat de rest van de organisatie het horen!

Meer studenten en blijere studenten. Dat zouden toch de belangrijkste prioriteiten moeten zijn (ja, vooruit, en onderzoek)?

Natuurlijk heb ik geen moeite met benoemen dat er teveel managers zijn (maar waarom hebben we dan net overal opleidingsmanagers doorgevoerd)? Natuurlijk is het relevant als wij meer onderwijskundigen hebben dan andere hogescholen (maar waarom zou je ze dan willen centraliseren, weg van de plek waar onderwijs daadwerkelijk gegeven wordt?). Maar de echte succesverhalen vind je bij opleidingen en academies. Daar zou de prioriteit moeten liggen.

Erg luchtig is het allemaal niet, geef ik toe. Maar als de situatie ‘niet direct alarmerend’ is, moet de nood wel hoog zijn.